El peso de la “Última Milla”

Entrevista a FPL LOGÍSTICA en Encín Golf Madrid

Logo FPL encuadrado

La Última Milla es el último escollo a vencer en el proceso de distribución B2C – Business to Customer. Específicamente, el e-commerce basa su estrategia en poner productos a disposición del cliente de manera eficaz, ágil y económica.

El cliente final es muchas veces el usuario directo del producto, quien espera impaciente recibir lo que ha adquirido en tan solo un clic, en un horario de apertura de 24 horas al día, y al que cree que es el mejor precio del mercado para ese nivel de calidad. Esta creencia le viene del conocimiento accesible y público que ofrecen las plataformas comparativas online y las webs comerciales, que contienen fichas de producto, catálogos y listas de precios disponibles en la red para las diversas marcas y modelos, y los distribuidores donde pueden adquirirse.

Ese cliente acostumbrado a la accesibilidad e inmediatez de una tienda online, tiene distintas formas de entender el coste de la entrega.

Hay quien aprecia el trabajo de distribución y está dispuesto a pagar por él como un coste más asociado al proceso. Las razones son diversas: bien por la urgencia con la que necesita el producto y por la que es capaz de solicitar entregas Premium que distribuyen en 24-48 horas; o bien por el proceso aduanero y la complejidad asociada a ciertas aduanas, o por el gran volumen transportado, en cuyo caso se pueden ver obligados a solicitar cotizaciones múltiples para conseguir un transporte adecuado a un precio competitivo; o incluso por la fragilidad o dificultad en la manipulación del paquete, que hace acudir a expertos especializados que cuiden y garanticen una entrega de calidad.

Pero existe también un tipo de cliente que no ve el coste integral asociado a esa entrega, y para el que el proceso de compra finaliza justo tras pagar el producto seleccionado y adquirido al instante. Todo coste que se añada después le supone un deterioro del producto competitivo que localizó en la Red, y por el que en principio solo está dispuesto a pagar la cantidad anunciada. Del mismo modo, casi cualquier plazo de entrega constituye a su entender una erosión del tiempo de respuesta del vendedor.

Este tipo de cliente siente que el producto está ya pagado y debería ser suyo de inmediato; y no soporta el tiempo adicional que conlleva la entrega. Este sentir obstaculiza la cotización del transporte, siempre mal recibida en estos casos y no aceptada como coste adicional, por lo que muchas plataformas optan por incluir los costes del transporte en el precio de venta del producto, siendo el coste conjunto mejor aceptado que si figura desglosado por partidas.

Red Shopping Cart in front of Laptop

Especialmente, pueden permitirse incluir el transporte en el precio total de venta del producto ciertas marcas que han forjado una imagen de calidad y han generado una fidelización fuerte en sus clientes, que son favorables a pagar un suplemento en la adquisición del producto sin demasiada reticencia. No obstante, estos clientes tampoco pagarían de tan buen grado el coste adicional si lo asociaran al transporte.

Por esta razón, el coste de la entrega tiende a no mostrarse en algunos sectores. Por supuesto, en ningún momento deja de existir, pero se incorpora al coste total como parte integrante de la puesta a disposición. Por ejemplo, Hoffmann realiza este tipo de inclusión en sus estrategias comerciales.

Otro sistema utilizado es la entrega sin costes siempre que sea en puntos de recogida asociados, como por ejemplo ofrece Fotoprix. Este sistema se puede percibir por algunos clientes con una doble problemática: debe acudir a un establecimiento específico no siempre cercano a su domicilio, y debe coordinar con dicho punto que la entrega esté lista.

Para hablar más sobre la Última Milla, tuve el placer de entrevistar el pasado 10 de octubre en El Encín Golf Madrid a José Carlos Gisbert, director de FPL Logística, y pionero en la formación logística específicamente centrada en el E-commerce. Tengo además el placer de colaborar con José Carlos como miembro de su claustro de profesores.

Cristina Peña Andrés: José Carlos, ¿qué es para ti la Última Milla?

José Carlos Gisbert: Bajo mi punto de vista, la Última Milla es la última frontera, donde se decide en gran medida el éxito del e-commerce. Es el proceso decisivo que interviene directamente en la experiencia de compra del cliente y genera un valor extra a la empresa vendedora.

Para muchos, la Última Milla es un problema o una barrera que distorsiona el proceso de entrega. Para mí es una oportunidad de mejora, de captación y fidelización de clientes, y un reto muy interesante que vencer. No olvidemos que si para el cliente la Última Milla es un problema, para nosotros debe serlo con más motivo.

 CPA: En tu opinión, ¿qué peso representa el coste de la Última Milla en relación a una entrega nacional y a una internacional?

JCG: El coste económico de las operaciones relacionadas con la Última Milla está muy acotado. Se ha hecho un esfuerzo importante por trasladar las necesidades del cliente a las operaciones de las empresas y esto ha sido decisivo en el peso relativo de esa última etapa en el coste total de distribución. Este coste tiene, en general, un peso importante en la distribución tanto a nivel nacional como internacional, representando una de las mayores cargas que debe soportar el e-commerce.

 CPA: ¿Cómo crees que los grandes gigantes de la distribución como Amazon están luchando por optimizar los costes asociados a la Última Milla?

JCG: Es obvio que la Última Milla ha sido y continúa siendo un generador de costes y problemas logísticos. La respuesta de las grandes empresas, como Amazon, ha sido abaratar costes en función de su poder de negociación, pero esto no ha demostrado ser una solución a largo plazo.

Por otro lado, los operadores logísticos han cambiado el diseño de sus procesos en respuesta al crecimiento de este mercado, aparentemente sin basarse en las expectativas futuras de desarrollo del e-commerce, lo que nos lleva a que las soluciones aportadas por el sector no sean suficientes y lo que es peor, no estén totalmente alineadas con el cliente. Amazon ha dado el primer paso y está siendo pionero en buscar, dentro del ámbito de la startup y la empresa especializada, un socio de transporte que le ofrezca la flexibilidad y la frescura que los grandes no son capaces de aportar. Amazon busca nuevas ideas, flexibilidad, especialización y soluciones a largo plazo.

 CPA: ¿Crees que las tiendas multi-producto asiáticas, con gran capilarización tanto en núcleos urbanos como en poblaciones rurales, que además suelen contar con locales de gran extensión y amplios horarios, podrían ser parte de una futura alianza con gigantes como Amazon, negociando ser sus puntos de entrega al estar generalmente próximos al cliente y abiertos gran parte del día? Este perfil de tienda, ofreciendo el servicio de recogida, se beneficiaría de la venta de productos básicos como pan o leche, y el cliente se desplazaría desde su domicilio pudiendo aprovechar su viaje para solucionar otras necesidades. Y con el mismo criterio de proximidad, horario de apertura y oportunidad de realizar otras gestiones ¿cómo ves las gasolineras?

JCG: Si nos ponemos a pensar en los comercios que están abiertos cuando volvemos del trabajo, aunque sea en horarios nocturnos o en amplios horarios en festivos y fines de semana, rápidamente nos vienen a la cabeza negocios como las tiendas multi-producto, las fruterías, tiendas de alimentación, etc. Es lógico pensar que el horario continuado, junto con la gran cantidad de este tipo de establecimientos que existen en prácticamente cualquier población, los podrían convertir en una alternativa de distribución para empresas como Amazon.

No es en absoluto descartable, si no todo lo contrario. Además entraría dentro del ámbito de la economía colaborativa, que tiene como eje principal las transacciones entre vecinos, en los barrios donde abundan este tipo de negocios y que puede contribuir a estrechar las relaciones entre clientes y tiendas, además de reforzar la imagen de Amazon, y ser una fuente de clientes y ventas extra para este sector. Con las gasolineras, el planteamiento puede tener la desventaja de la distancia y la oportunidad. No son tan numerosas y están situadas en puntos enfocados en el uso del vehículo como medio de transporte. Sin embargo para zonas rurales puede ser una alternativa.

Woman hand accepting a delivery of boxes from deliveryman

 CPA: ¿Qué problemática de las asociadas a la Última milla puede ser más crítica hoy en día? ¿Qué impacto tiene cuando el cliente no se encuentra en su domicilio y hay que retornar el material? ¿Y las devoluciones de producto y la logística inversa?

JCG: En primer lugar, teniendo como protagonistas a las empresas de distribución urbana, para este sector las incidencias relacionadas con la entrega fallida suponen un coste altísimo en recursos. Estas incidencias obligan a programar posteriores entregas con los clientes, lo que se traduce en repetir las operaciones una y otra vez hasta que el paquete se entregue o sea devuelto, un verdadero problema de gestión y coordinación de medios.

Ahondando en lo mencionado, las entregas fallidas obligan a redistribuir las rutas de reparto, entrando en conflicto con el reparto programado que está planificado para el día siguiente, sometiendo a tensión el transporte en todos los aspectos.

Por otro lado, el exceso de manipulación de la mercancía pone en peligro la integridad de la misma. Esto nos lleva a la última pregunta, el coste económico y de recursos que implica la devolución y la consiguiente logística inversa, afectan tanto al transportista como al vendedor, obligando a diseñar un proceso específico para tratar estas devoluciones, primero a nivel logístico y después a nivel de gestión en la empresa vendedora, al fin y al cabo son re-trabajos que no aportan valor.

En referencia al impacto de la entrega fallida en el cliente, esta es traumática: el efecto de rechazo hacia el vendedor que supone que el cliente no vea satisfecha su necesidad de obtener su producto en el plazo acordado, significa que el cliente deje de confiar en el vendedor y busque una alternativa en muchas ocasiones. En este caso el cliente no entiende de logística, ni conoce -ni necesita conocer- cómo funcionan estos procesos; simplemente quiere su paquete ya, y si le decepcionamos no le valen las explicaciones, se va a otro sitio.

 CPA: ¿Qué crees que falta en España en relación a las prácticas implementadas ya en otros países?

JCG: En España continuamos con un modelo de gestión logística B2B adaptado a la problemática B2C, que no termina de adaptarse al mayor nivel de exigencia de cliente final. Lo vemos en la digitalización de muchas empresas: es más un escaparate que un proceso interno de renovación en toda regla. Nos hace falta una apuesta seria y total por crear un modelo 100% B2C sin complejos. Si miramos hacia los Estados Unidos, la Última Milla está integrada en modelos de trabajo impensables por ahora en España: Reparto en festivos, comunicación real cliente- transportista, tecnología específica enfocada en la capacidad de elección del cliente, especialización del transportista, modelos sostenibles, etc.

 CPA: ¿Cómo crees que la tecnología puede apoyar a la Última Milla? ¿Drones? ¿Trazabilidad por sistemas RFD? ¿Bases de datos de autónomos? ¿Plataformas colaborativas?

JCG: La tecnología dará un apoyo decisivo a la Última milla. Por un lado, el uso de la tecnología a nivel industrial y logístico marcará el camino de la optimización de la entrega a niveles que actualmente no podemos predecir, pero sí podemos establecer una relación directa entre la tecnología, los procesos y la interacción con el cliente (logística 4.0). Por otro lado, la tecnología específica creada para el uso del cliente y su entorno, desarrollará aplicaciones que llevarán a las plataformas colaborativas a un nivel que no conocemos, facilitando la creación de un área logística y de servicios paralela a la empresarial. El gran interrogante es si ambas tecnologías llegarán a integrarse y es ahí donde está la “X” que marca el lugar donde está enterrado el tesoro.

 CPA: ¿Alguna lectura interesante que desees recomendar sobre este tema? ¿Qué cursos ofreces que puedan resultar de ayuda para aquellos que tienen tienda online y desean añadir valor a la entrega en el cliente?

JCG: Mi apuesta por la innovación ligada a la logística viene determinada por la firme convicción de que estamos dejando pasar una oportunidad increíble para cambiar nuestros procesos logísticos y empresariales, la experiencia me dice que la empresa actual no está apostando de manera efectiva por replantearse sus modelos de venta online, que no está escuchando a sus clientes y que no está enfocando sus procesos en la dirección adecuada. El e-commerce avanza, es muy rápido y flexible. La empresa es lenta, rígida y le cuesta tomar decisiones, existe una diferencia de velocidades que es necesario eliminar.

En ese sentido, desde FPL hemos desarrollado una formación que acerca las características del e-commerce a los procesos de la empresa, reforzando a esta con herramientas que la hacen ser más rápida, estar enfocada en las necesidades del cliente y ser flexible en sus operaciones con el objetivo de que absorba los cambios continuos en este entorno.

Nuestra formación comienza en la base de la empresa: los operarios de almacén, escalando hasta los mandos, directivos y gestores. Es una formación transversal que incluye a todas las áreas de la empresa: logística, marketing, producción, comercial, etc.

Formación que se afianza con seminarios como S&OP (dirigido por Cristina Peña) que marcan un antes y un después a nivel de organización.

Entrevista a José Carlos Gisbert 2

Ver más sobre FPL – Logística en www.fpl-logistica.com

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