Tuve la suerte de acompañar la semana pasada en la Torre IE al IE Supply Chain Club en una nueva jornada. Es estupendo seguir apoyándolos como parte de su Advisory Board.
La jornada fue conducida por Miguel Ángel Rivera, quien nos mostró un tema muy relevante hoy: el reto de mantener la cadena de suministro fluida para poder dar un servicio sin interrupción a pesar de la incertidumbre en la que vivimos, a pesar de los extracostes derivados de la inflación, a pesar de toda la casuística a la que nos enfrentamos cada día en un mundo tan global.
Fue muy interesante escuchar de la Consultora Accenture, algunas de las capacidades que están desarrollando las compañías hoy para afrontar las disrupciones de suministro globales.
Comenzó Fernando Domínguez, Managing Director de Accenture Strategy, que nos habló de aquellas capacidades que gracias a la tecnología se habían podido desarrollar en los últimos años en el campo de la cadena de suministro, tales como la focalización en el cliente, la resiliencia o la sostenibilidad.
FOCALIZACIÓN EN EL CLIENTE
Gonzalo de Oña, Managing Director de Accenture Strategy, nos habló de la capacidad de procesamiento de datos de los equipos de trabajo, que permite segmentar clientes en base a sus necesidades, de manera que gracias a ese análisis se pudiera responder a cada demanda de la mejor forma posible.
Como ejemplo ilustrativo, Gonzalo puso un caso práctico del sector retail, en el que su equipo había analizado las expectativas en el servicio ofrecido desde la venta online según los distintos hábitos de compra existentes entre los clientes. Y se vio que:
-Aquellos repetitivos e impulsivos requerían un tiempo de entrega muy corto, pero a la vez eran bultos pequeños.
-Aquellos que compraban con cierta planificación, buscaban un precio razonable en los costes de entrega, en especial porque los bultos tomaban ya cierto volumen.
-Aquellos que compraban con mucha planificación solicitaban servicios de valor añadido asociados como instalación o montaje, porque además de ser bultos grandes, requerían de un trabajo de terminación antes de la puesta en uso, o de cierta logística y almacenaje intermedio.
La matriz con esta segmentación lo que permitía claramente era trabajar de distinta manera para cada grupo de cliente, con una necesidad y demanda diferentes, y con un proceso de venta igualmente distinto.
En mi opinión, agrupar datos permite tomar decisiones sobre acciones específicas que impactan positivamente en la demanda de cada grupo de clientes con necesidades similares. Lo importante es que la segmentación responda al avatar correcto y a sus motivaciones.
RESILIENCIA
Fernando nos contó la importancia de mapear la red de proveedores y todos los riesgos derivados de ellos.
De esta manera podemos comprender el grado de confianza de nuestra cadena de suministro, cómo de madura es, cómo de fiable o cuál es el eslabón más débil, que es al final el que mide el nivel de fortaleza de la cadena.
Analizar los riesgos nos conduce a ser conscientes de hitos relevantes que pueden poner a nuestros proveedores en situaciones de tal tensión que les haga fallar, es decir, a veces, no es el proveedor directo quien falla, sino su propia cadena, lo que se llama Tier 2, Tier 3 o Tier N.
Para ello, con tecnología, hoy se puede crear un modelo digital (Digital Twin) que nos permite recrear digitalmente todo lo que impacta en el suministro, y mostrarlo en forma de redes con nodos, de manera que al simular un hito o un acontecimiento, se visualice el flujo de servicio, las capacidades disponibles y las dependencias generadas en la cadena.
Esto, en mi opinión, muestra claramente la diversificación o la falta de ella que existe en el conjunto de proveedores, qué planes B o planes de contingencia existen, o incluso qué tasa de reacción, talento o compromiso tiene nuestra red de suministro para responder ante ciertos hechos.
Al gemelo digital le sigue un test de stress. Es decir, definida digitalmente la estructura que representa la cadena de suministro, se simulan todo tipo de potenciales situaciones, identificando posibles fallos, disrupciones, o impactos en la cuenta de resultados. Es un test desarrollado junto al MIT.
Por último, Antonio Martín-Cobos, Manager de Accenture SC&O Applied Intelligence, nos presentó ese análisis con AI en clientes a nivel Global.
La idea es ser capaces de monitorizar, simular y decidir.
En mi opinión, es importante que se desarrollen KPIs que sirvan como indicadores válidos para poder decidir en base a ellos, y ser capaces de gestionar el cambio. Igual que la potencia sin control no sirve de nada, agrupar datos sin comprender el sector, qué hay detrás de esas cifras y qué clientes y circunstancias rodean en cada momento esos resultados, es también ceder el control a una amalgama de datos que no aportan luz. Es decir, los datos deben ser leídos o comprendidos por expertos.
En Comercio Internacional, el equipo de TuComex trabaja también hoy con Strategic Foresight. Es decir, se analiza matricialmente cómo impacta la geopolítica en una decisión de internacionalización, tal como es el caso de la implantación de una fábrica en otro país. Los conflictos internacionales pueden estar latiendo desde hace años en un conjunto de territorios y son una fuente de riesgos importante que debe cuantificarse. Por tanto, de cara a estudiar los riesgos de disrupción de la cadena de suministro, no solo es importante estudiar qué puede mermar la capacidad productiva, sino cuál es el clima laboral y económico de ese país, cual es su situación hoy con los países vecinos, cómo es la logística y la distribución internacional con la que deben trabajar, cómo es el transporte internacional para poder llevar los bienes producidos al país de destino, etc.
Como reflexiones finales, me parecieron muy interesantes algunos comentarios como que más allá de la eficiencia de costes, un análisis de proveedores puede convertirse en un motor de crecimiento y generar más ventas.
Terminadas las ponencias, pasamos al cóctel, tiempo para el networking, donde tuve la oportunidad de saludar a los ponentes y de conocer a grandes profesionales como a Josetxo Pérez Apesteguía, Director Corporativo de Compras y Logística en Palladium Hotel Group, con una larga trayectoria en la dirección de proyectos estratégicos en el área de Compras.
También tuve la suerte, como Vicepresidenta 1ª de Infebex, de estar acompañada por el Presidente, Juan Ramón Suárez Terol, por el Secretario General, Blas Rivas, y por el Vicepresidente 2ª, Carlos Moreno Morón.
Al cierre del evento pude tener con ellos nuestra cena y reunión mensual.
Una jornada apasionante rodeada de grandes expertos. Todo un placer.
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